Joël de Rosnay: « le Macroscope reste le livre fondateur de l’analyse systémique »

phot J de Rosnay

Joël de Rosnay, Docteur es Sciences, biologiste, prospectiviste et écrivain est Conseiller du Président d’Universcience

Qu’est-ce que le Macroscope ? 

Trente ans après sa parution, Le Macroscope reste le livre fondateur de l’analyse systémique en France. Cette analyse facilite la compréhension et l’étude de l’infiniment complexe, comme le microscope facilite l’étude de l’infiniment petit et le télescope celle de l’infiniment grand. Le macroscope est un outil virtuel permettant la compréhension et le management de la complexité. L’approche systémique est appliquée dans le Macroscope à trois domaines fondamentaux: l’énergie, l’information et le temps.

L’approche analytique se concentre sur les éléments, la systémique étudie ce qui relie ces éléments. C’est aussi une perception globale, qui intègre la durée et qui permet de jouer sur des groupes de variables de façon simultanée par le biais de la simulation. De plus, si l’approche analytique est adaptée à l’action programmée, l’approche systémique ouvre les perspectives de l’action par objectifs.

Vous avez écrit le Macroscope en 1975. Comment le relisez-vous aujourd’hui à la lumière des progrès technologiques et organisationnels réalisés depuis 40 ans ?

L’application de l’analyse systémique à l’énergie, l’information et le temps, a débouché sur de nouveaux concepts comme la bio-industrie, l’éco-énergétique, l’écotechnologie ou encore Internet, décrit à l’époque dans le chapitre « Vers la société en temps réel » comme un système mondial d’interconnexions entre les cerveaux des hommes et ceux des ordinateurs.

Appliqué à l’écosystème, le macroscope a permis, dès 1975, de souligner l’importance du réchauffement climatique avec le rôle des activités humaines dans la production de CO2

L’approche systémique du Macroscope a mis également en lumière la notion de seuil avec émergence de propriétés nouvelles, comme l’intelligence collective, l’intelligence artificielle et la robotique. Des sujets d’une grande actualité en relation avec le fin du travail ou le sens de la vie.

En quoi le Macroscope peut-il être aujourd’hui un outil précieux au service des décideurs publics et privés ?

Il faut tenir compte des interdépendances et de la dynamique des évolutions. En contraste avec l’approche analytique cartésienne traditionnelle. Il faut aussi prendre en compte la notion de symbiose. La symbiose est un mécanisme à la base de la complexification des systèmes. Son fonctionnement s’inscrit dans une  spirale au sein de laquelle peuvent intervenir les décideurs : Par exemple, des agents (ou des idées, des projets) capables de se reproduire évoluent avec leur environnement. Les interactions qu’ils ont entre eux, par l’intermédiaire d’autres agents ou des réseaux de communication, aboutissent à des structures, comportements et organisations diverses. La mémorisation de ces nouvelles structures ou de ces mécanismes évolutifs, que ce soit par codage chimique (dans le cas des molécules, par exemple) ou par la culture (pour les sociétés humaines, par les « mèmes », gènes culturels selon Richard Dawkins) assure la transmission des informations aux nouveaux agents.

Cette spirale de la complexité peut être vertueuse ou négative selon que l’agent s’adapte ou non aux fluctuations de l’environnement. Il existe alors trois évolutions possibles pour chaque système complexe : 1) Le désordre s’accroît plus vite que la capacité du système à remettre de l’ordre : c’est la désorganisation et la disparition. 2) L’auto-organisation et l’entropie (le désordre) se compensent : c’est le statu quo. 3) L’auto-organisation du système augmente plus vite que l’entropie : c’est l’accroissement de la complexité.

Le macroscope est un outil essentiel pour le management de la complexité car il permet au décideur de tenir compte des trois types d’évolution des système complexes, comme l’entreprise ou un organisme public et de le faire évoluer dans le temps.

Luc Ferry: « il faudrait placer la réflexion sur l’innovation au cœur de la question politique »

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Luc Ferry

Vous enseignez sur la 3° Révolution industrielle, sous l’intitulé : Penser le XXI° Siècle. Au-delà de vos divergences d’interprétation avec Jéremy Rifkin, quels sont pour vous les principaux enjeux économiques de cette nouvelle phase du capitalisme dans laquelle nous sommes entrés ?

Nous vivons, en effet, la troisième révolution industrielle, celle du numérique et de l’intelligence artificielle. Elle a deux retombées majeures, avec des conséquences économiques gigantesques : d’un côté la technomédecine, de l’autre l’économie « collaborative », avec Airbnb, Blablacar, Uber, etc. Un idéologue américain, Jeremy Rifkin, prétend qu’on entre dans  l’âge du partage, de l’accès, de la fin de la propriété, du profit et du capitalisme. Pure imposture intellectuelle ! C’est tout l’inverse. Nous vivons une dérégulation massive. Les hôteliers en concurrence avec Airbnb ont des salariés, des charges sociales, des normes incendie, handicap, etc. Les particuliers n’ont pas ces obligations, ce qui crée une situation de concurrence déloyale qu’il va falloir réguler.

Nous n’allons pas vers la fin du capitalisme, mais vers un super-capitalisme accompagné de superprofits, de dérégulation, de marchandisation et de dumping social. Les avantages sont énormes, les dangers aussi.  Quel modèle politique de régulation souhaitons-nous mettre en place ? Il serait à mon sens absurde d’interdire des initiatives nouvelles qui rendent des services incontestables. Il faudra trouver des compromis justes. Mais il faudra aussi mettre en place une protection sociale du travailleur indépendant. La création du compte personnel d’activité me paraît une bonne idée. Il s’agit d’attacher enfin  les droits sociaux au travailleur, pas à son seul contrat de travail. Dans le mouvement incessant de création-destruction des emplois que la troisième révolution industrielle va accélérer, il est urgent de comprendre que ce sont les personnes qu’il faut protéger, pas les « postes ».

Vous mettez l’accent sur l’importance pour demain, de la régulation, notamment dans le domaine des NBIC. Si Prométhée était aujourd’hui directeur de l’innovation, quelle figure de la mythologie pourrait l’accompagner dans la régulation de ses activités ?

Comment choisir dans ces potentialités offertes à l’humanité ? Il faudra sûrement le faire, mais réguler sera très difficile pour trois raisons : les nouvelles technologies sont très complexes,  ultra-rapides et  qui plus est mondialisées ce qui rend les législations nationales obsolètes. La technorévolution fera alors exploser le tourisme médical. Seule une régulation européenne, voire mondiale, peut avoir un sens.

La Commission et le Parlement européens se sont déjà saisis du problème, dans deux grands rapports consacrés au tranhumanisme et aux NBIC (Nanotechnologies, biotechnologies, informatique et cognitivisme), mais sans connexion avec les Etats nationaux, rien ne sera possible. A l’échelle de la France, il faudrait placer  la réflexion sur l’innovation au cœur de la question politique. Pour le moment, les GAFA (Google, Apple, Amazon et Facebook) sont tous américains. C’est toujours avec un temps de retard que l’Europe découvre les problèmes posés par la troisième révolution industrielle. C’est pour tenter de les faire comprendre et tirer la sonnette d’alarme que j’ai écrit mon livre sur la révolution transhumaniste.

Vous avez publié il y a quelques mois avec Clotilde Bruneau et Giuseppe Baiguera  le premier volet d’une série de Bandes Dessinées sur les mythes grecs. Quels liens peut-on faire entre le mythe de Prométhée et les révolutions industrielles ?

Le mythe de Prométhée, par exemple, tel qu’il est exposé par Platon,  est à l’origine d’une idée géniale, l’idée moderne de liberté. Après avoir gagné la guerre contre les Titans, l’Olympe est trop calme et les dieux commencent à s’ennuyer. Pour les distraire, Zeus demande à Prométhée de créer les mortels.

Avec eux, par le jeu des générations, il y aura à nouveau de la vie, de l’histoire, des êtres à aimer et à punir. Prométhée, dont le nom signifie « celui qui pense en avance », va se mettre à la tâche, quand son frère Epiméthée, « celui qui réfléchit après coup », le supplie de le laisser se faire la main sur les animaux. Avec de la terre et de l’eau, il façonne des figurines, des archétypes des espèces animales auxquelles il attribue des places spécifiques : les oiseaux dans les cieux, les poissons dans l’eau, les mammifères sur la terre ou sous elle, comme les taupes, etc. Et il leur accorde des dons particuliers : griffes, ailes, nageoires, fourrure pour lutter contre le froid, carapace pour les plus lents, etc.

Finalement, il construit un écosystème parfait…sauf qu’il ne reste rien, ni archétype, ni dons, ni place spécifique pour les humains ! Ils naissent tout nus, sans ailes, sans griffes, ni fourrure, ni carapaces. Ils nagent mal, ne courent pas très vite, ne volent pas. Or c’est précisément parce que l’homme n’est rien, qu’il va devenir tout : il fabriquera des armes, des vêtements, des maisons, des bateaux et le rêve d’Icare se transformera plus tard en avion.

Pour cela, Prométhée a dérobé le feu chez Héphaïstos et les techniques chez Athéna, faisant au passage de l’être humain la seule espèce vivante capable de dévaster l’ordre cosmique, ce pourquoi il sera puni par Zeus. L’idée que, parce que je ne suis rien de programmé au départ, je peux, et même je dois, inventer librement ma destinée deviendra le thème majeur des philosophies de la liberté, de Rousseau jusqu’à Sartre. Comme Zeus, l’écologie contemporaine voudra punir ce Prométhée déchaîné, stigmatiser la démesure, cette hybris qui caractérise l’espèce humaine depuis qu’elle s’est dotée de la technique. Voilà un  exemple de mythe dont les connotations contemporaines dans la troisième révolution industrielle sont sans fin.

 

Créativité et innovation

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À l’occasion de la sortie du livre, “On se fait un brief ?”, de Ghislain d’Orglandes, partenaire d’Astrovia, a eu lieu mercredi 7 décembre une soirée table ronde chez Usine IO, lieu dédié à l’innovation et à la co-création.

Une présentation originale par l’auteur, Designer de Marque et cofondateur de l’agence Twid, d’un livre qui consiste à proposer une double entrée sur le brief : un regard client et un regard créatif. Deux entrées et deux points de vue pour un seul brief partagé,  celui qui formera le socle d’un projet réussi.

S’en est suivi une discussion animée avec quatre experts aux visions complémentaires issus de la communication, du marketing et du design. Des interventions sur leurs expériences de briefs réussis mais également des recettes applicables dans un univers professionnel en perpétuel mouvement.

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Avec

  • Gérard Caron, fondateur de l’agence Carré Noir et rédacteur en chef d’Admirabledesign
  • Éric Cothenet, qui après des fonctions de Directeur Marketing & DG est aujourd’hui General Manager d’Akiolis
  • Delphine Leteurtre, qui après des fonctions de manager de l’innovation chez Décathlon, est aujourd’hui Coloriste de Matière Grise
  • Sixtine d’Avout, qui après des fonctions de Directrice de la Communication de Michel et Augustin, est aujourd’hui Responsable du Département Communication 360˚ chez A.S.O (groupe l’Equipe)

On retiendra que dès le brief il est important de faire passer le coeur d’une marque, et plus largement de remettre de la créativité au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, le concept  de « cré-activité », qui suppose créativité dans l’initiation d’une démarche mais aussi dans l’intelligence des procédés résonne  avec l’alignement qu’Astrovia prône entre études, stratégie et démarche d’influence.

Une table ronde éclairante sur le brief, ce moment décisif de lancement d’un projet, qu’il soit dans le design graphique, industriel ou toute autre projet impliquant des acteurs de cultures professionnelles différentes et complémentaires.

Brianna Smith

Influence Day 2016

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On Friday, September 16, Astrovia had the opportunity to participate in Influence Day Paris, hosted by Veille magazine. There were a number of speakers throughout the day, covering topics such as constructing a communication strategy, representing one’s interests on the internet, and navigating social networks. We covered topics as media Intelligence or how to create value and competitiveness through strategies of influence.

Key themes from the day include the importance of adapting and understanding one’s customer base, the role of an e-reputation, and keeping up to date with evolutions in technology. Influence is something which affects people on a number of different levels, from marketing to general direction and management. It was great to see such a variety of people at Influence day, from different sectors holding a range of posts.

At Astrovia, influence is a key concept in the coordination of knowledge, services and the construction of ecosystems. Influence involves knowing your clients, and continuously adapting and innovating in order to create more effective offers.

Brianna Smith

Premier comité stratégique

Le premier comité stratégique d’Astrovia s’est tenu samedi 10 septembre. Merci à Laurent Dumas-Crouzillac, partner chez Cap Horn Invest de nous avoir accueillis.

Du comité étaient également présents Stéphane Cossé, Olivier Maurel, Charlotte de Tilly, Mehdi Benchoufi.

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En guise d’introduction, le témoignage époustouflant, reportage à l’appui, de Nathan Paulin, recordman du monde de Slackline (1000m).

Rien de plus inspirant pour travailler ensuite sur le thème de la transition, qu’elle soit d’entreprise, numérique, énergétique ou économique. Bref, accompagner une organisation de la deuxième à la troisième révolution industrielle.

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Présentation  d’Astrovia, vision, marché, en passant par les scénarios de développements ont donné lieu à un ping pong d’échanges vifs sur une offre de service novatrice pour les organisations.

Le tout en méthode « intelligence collective », brillamment facilité par Olivier.

Merci à tous d’avoir été là pour poser ce premier pas, ensemble.

 

La confluence, pour une économie de l’intelligence

La transition énergétique et l’essor d’une économie de la data sont quelques-uns des grands enjeux d’intérêt général qui caractérisent la révolution industrielle que nous sommes en train de vivre. Comment, dans cette transition, faire travailler ensemble efficacement des parties prenantes aux intérêts apparemment divergents ?

Une des réponses passe par la confluence. Concept fluvial s’il en est, la confluence pourrait se définir comme la convergence d’intérêts  partagés entre des acteurs de nature différente voire concurrents, au service de chantiers d’intérêt général.

Si l’influence peut être pratiquée de manière bilatérale, la confluence, elle, est par nature multilatérale, voire systémique. Si l’influence est un courant, la confluence est le point de rencontre de plusieurs courants disparates.

Dans les entreprises, la confluence peut se traduire en alliances stratégiques entre grands groupes et start up ou PME innovantes, dans un esprit de « coopétition ». Afin de se remettre en question pour rester dans le jeu et de se repositionner dans la 3° révolution industrielle, les filières traditionnelles s’ouvrent de plus en plus à l’innovation. De leur côté, les start up les plus innovantes ont besoin de s’appuyer sur des structures établies. Une démarche de confluence les amène à constituer des cellules communes d’innovation ouverte.

Dans les institutions publiques, cela signifie privilégier la culture de la concertation avec les parties prenantes, que ce soit au niveau, local, national ou communautaire, dans l’élaboration et la conduite de leurs politiques. L’Etat à la française est de plus en plus amené à partager le fardeau de l’intérêt général, notamment pour des raisons budgétaires. Dans sa progressive métamorphose en Etat plateforme, s’il garde le cœur et l’impulsion des initiatives, délègue de plus en plus de compétences à des « partenaires » qui peuvent être des entreprises ou des ONG.

Dans cette optique, les projets d’infrastructures de long terme sont par excellence des lieux de confluence, ainsi que les Partenariats publics-privés qui les structurent. Les clusters et pôles de compétitivité fonctionnent également en mode confluence.

A travers ces exemples, il s’agit en fait de promouvoir l’intelligence des écosystèmes, pour prendre le relai du fonctionnement en silo des organisations et redistribuer l’information de façon horizontale et synaptique.

Or comme les cultures professionnelles des organisations et leur discours institutionnels sont encore bien souvent structurés en silos, le dialogue est loin d’être optimal. Par ailleurs, les procédures internes ralentissent et complexifient les échanges entre structures qui ne jouent pas au même rythme. Dans ce contexte, l’élaboration de passerelles, au niveau approprié et l’animation de travaux communs permet de susciter de l’intelligence collective et de créer des synergies à haute valeur ajoutée.

Pour autant, la confluence n’implique pas l’aplanissement systématique des organisations dans un réseau indifférencié, ni ne nie le rôle spécifique de chaque catégorie d’acteur. Elle incite plutôt à confronter les points de vue pour faire émerger des coopérations. Il ne s’agit en fait de rien d’autre que de développer, sous le concept de confluence, un lobbying d’intérêt général, qui traite et fasse circuler l’information, dans une logique incrémentale de gain de valeur. Parfois contre-intuitif en France, cela apparait pourtant comme la meilleure façon d’accompagner la transition en cours et d’éviter une rupture trop violente entre des modèles qui s’effritent et d’autres qui adviennent.

C’est là tout le propos d’un cabinet comme Astrovia, qui prône un mode de relations institutionnelles fondé sur la diplomatie d’entreprise et la médiation. En intégrant deux métiers, celui des études stratégiques et celui de l’influence, nous nous mettons au service des dirigeants, à l’image de l’astrolabe, qui servait jadis de boussole aux explorateurs de la Renaissance.