La transition énergétique et l’essor d’une économie de la data sont quelques-uns des grands enjeux d’intérêt général qui caractérisent la révolution industrielle que nous sommes en train de vivre. Comment, dans cette transition, faire travailler ensemble efficacement des parties prenantes aux intérêts apparemment divergents ?
Une des réponses passe par la confluence. Concept fluvial s’il en est, la confluence pourrait se définir comme la convergence d’intérêts partagés entre des acteurs de nature différente voire concurrents, au service de chantiers d’intérêt général.
Si l’influence peut être pratiquée de manière bilatérale, la confluence, elle, est par nature multilatérale, voire systémique. Si l’influence est un courant, la confluence est le point de rencontre de plusieurs courants disparates.
Dans les entreprises, la confluence peut se traduire en alliances stratégiques entre grands groupes et start up ou PME innovantes, dans un esprit de « coopétition ». Afin de se remettre en question pour rester dans le jeu et de se repositionner dans la 3° révolution industrielle, les filières traditionnelles s’ouvrent de plus en plus à l’innovation. De leur côté, les start up les plus innovantes ont besoin de s’appuyer sur des structures établies. Une démarche de confluence les amène à constituer des cellules communes d’innovation ouverte.
Dans les institutions publiques, cela signifie privilégier la culture de la concertation avec les parties prenantes, que ce soit au niveau, local, national ou communautaire, dans l’élaboration et la conduite de leurs politiques. L’Etat à la française est de plus en plus amené à partager le fardeau de l’intérêt général, notamment pour des raisons budgétaires. Dans sa progressive métamorphose en Etat plateforme, s’il garde le cœur et l’impulsion des initiatives, délègue de plus en plus de compétences à des « partenaires » qui peuvent être des entreprises ou des ONG.
Dans cette optique, les projets d’infrastructures de long terme sont par excellence des lieux de confluence, ainsi que les Partenariats publics-privés qui les structurent. Les clusters et pôles de compétitivité fonctionnent également en mode confluence.
A travers ces exemples, il s’agit en fait de promouvoir l’intelligence des écosystèmes, pour prendre le relai du fonctionnement en silo des organisations et redistribuer l’information de façon horizontale et synaptique.
Or comme les cultures professionnelles des organisations et leur discours institutionnels sont encore bien souvent structurés en silos, le dialogue est loin d’être optimal. Par ailleurs, les procédures internes ralentissent et complexifient les échanges entre structures qui ne jouent pas au même rythme. Dans ce contexte, l’élaboration de passerelles, au niveau approprié et l’animation de travaux communs permet de susciter de l’intelligence collective et de créer des synergies à haute valeur ajoutée.
Pour autant, la confluence n’implique pas l’aplanissement systématique des organisations dans un réseau indifférencié, ni ne nie le rôle spécifique de chaque catégorie d’acteur. Elle incite plutôt à confronter les points de vue pour faire émerger des coopérations. Il ne s’agit en fait de rien d’autre que de développer, sous le concept de confluence, un lobbying d’intérêt général, qui traite et fasse circuler l’information, dans une logique incrémentale de gain de valeur. Parfois contre-intuitif en France, cela apparait pourtant comme la meilleure façon d’accompagner la transition en cours et d’éviter une rupture trop violente entre des modèles qui s’effritent et d’autres qui adviennent.
C’est là tout le propos d’un cabinet comme Astrovia, qui prône un mode de relations institutionnelles fondé sur la diplomatie d’entreprise et la médiation. En intégrant deux métiers, celui des études stratégiques et celui de l’influence, nous nous mettons au service des dirigeants, à l’image de l’astrolabe, qui servait jadis de boussole aux explorateurs de la Renaissance.
